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身为标准富二代,负债1亿多之后,43岁的他靠一
来源:voxalien.com 时间:2018-02-11 浏览次数:

     
     作为一个标准的富二代,戴胜益从未投过简历。台大中文系毕业后,他直接进入父亲白手起家创办的台湾最大、全球第三大“帽子帝国”——三胜制帽厂任副总经理。不大会儿功夫,他就管理超过500个工人,个人办公室、专职司机配套齐全,成为社会精英齐聚的扶轮社里的一员。疼爱他的父亲还特别从美国办了张信用卡让他随便刷。但三胜制帽厂属于典型的家族企业,股权并不明晰,很多家族企业二代,都在父母亲过世后互争家产,导致手足情谊生变,戴胜益不想这样,也不想在别人眼里,只是谁的儿子。于是他提出,自己要不带一分钱离开大家庭,“先分门立户走出来”,看看自己究竟能闯出什么名堂。满腔热血的富二代的励志故事,并不是大家想像的那样,有资源,有捷径,顺风又顺水。台湾第一座可以骑鸵鸟的游乐园,是戴胜益的第一个创业项目。他请来当年最红的偶像团体“小虎队”代言,以“一票玩到底”的噱头大造影响,第一年就轻松赚进1亿元,每天进账的现金,可以装满一辆轿车的后车厢。原来,离开家族,自己也能立足。自信心爆棚的戴胜益,又继续投资了三家游乐园,但好大喜功的盲目扩张很快就出了问题。游客就那点游客,而且很多都是一次性的好奇心消费,他多开乐园的本意是把生意做大,结果却变成自己跟自己竞争,成本增加好几倍,收入却还不如从前。只有一个乐园时,戴胜益一年赚1亿,有了4个乐园,他却很快赔掉赚到的1亿。还不认输,他继续干,把丈母娘家里的土地都拿去贷款,希望把失去的赢回来。结果却很不幸,很快又亏掉了1亿的本金。向家里要钱还债,还完债,继续回父亲企业上班,这是很多人给危情之下的戴胜益提的建议,在当时看来,也是他唯一的退路。但他依然不服气,还要再搏一把。办法就是继续借钱,继续创业,一边借新钱一边还旧债,然后用手里可以周转的继续做生意。从1990年开始,7年内,戴胜益做了9次生意,开过3个餐厅还办过演唱会经纪公司和吉尼斯世界纪录博物馆。有时候,人越是想咸鱼翻身,越是不信邪,越是想成功,老天爷就越是不给你这运气。这一连串折腾下来,戴胜益落了个完败,九个创业项目全亏,负债1.6亿新台币。其中最惨的全国牛排餐厅,开业头天,6小时都没一个客人。这笔巨债,每个月利息支出就高达100多万,整整四年,戴胜益几乎每天都在筹钱过关。幸亏他平时重情重义,积攒下强大的人脉,即便一屁股的债,还有人愿意帮他,相信他。1.6亿借款由66个朋友支持,无息借款占了1/3,而且大都无借据,也无抵押品,甚至还有人把唯一的房子拿去抵押,贷款200万借他,差点和妻子闹离婚。后来发达后,这66人的名单,一直被戴胜益小心翼翼地收在他办公桌后的小柜子里。但这是很后来的事了,他的好运气从43岁才开始。给戴胜益灵感和好运的,是台湾著名的传奇人物——台塑集团创办人王永庆招待贵宾的一道菜。由于工作关系,王永庆经常招待外宾,但他不喜欢血淋淋的牛排,于是太太和主厨精心研制出一道全熟牛排。没想到,这道牛排马上得到王永庆的喜爱,这就是大名鼎鼎的台塑牛排。1992年,戴胜益因缘际会尝到了“台塑牛排”,对其惊为“天食”,然后琢磨起来:“如果自己经营亏损的全国牛排餐厅,能拥有像台塑牛排这样的一道菜,生意会不会起死回生?”仿佛找到救命稻草,东拼西凑了270万,戴胜益在全国牛排餐厅的基础上,推出招牌菜,这便是“王品台塑牛排”。带着台塑的光环,凭借“一头牛仅供六客”的食材挑剔,以及“款待心中最重要的人”温馨口号,王品牛排一战成名。不几年,戴胜益就还清之前巨大的债务,还把王品做成了名牌。王品牛排的逆袭,还让戴胜益总结出过往九次创业失败的根源:主业不聚焦,三心二意,精力分散,最终一事无成。带着这个1亿多买来的教训,他给自己一个死命令:只走餐饮这条路。今天,王品集团已围绕餐饮这条路,在台湾和大陆一共有400多家直营店,两年前,集团营业额已逼近40亿元人民币。2012年,王品在台湾上市后,最高市值一度超过400亿新台币。王品集团的拿手菜,也早已不只是牛排。还要开发别的餐饮品牌吗?把1个品牌做好,都并非易事,再开新的品牌,管理跟得上吗?王品火爆的过程中,戴胜益曾多次面临这两难的选择。他害怕当初“不聚焦”的魔咒再次应验,但一个品牌的风险同样大。一路“高歌猛进”的王品牛排,不久就威力不再。最惨的一年,营收下滑25%。戴胜益坐不住了,然后意识到:竞争激烈的餐饮业,想死守一个品牌占据鳌头的时代早已过去。只有不断创造出多品牌,针对不同消费者需求,在不同市场作出不同品牌,才能去满足各种需求,把事业做久做大。再加上台湾总共就2300万人口,一个牌子打天下,市场很快就会饱和。理清利弊之后,戴胜益订下明确计划:未来每年王品要增加一到两个子品牌。发展到今天,王品集团已16个品牌,其中大陆有5个品牌,130多家店。从西式牛排、日式料理,到港式菜……一应俱全。计划制定了,战略方向也有了,戴胜益接下来的问题是:怎样把握住多元化的品牌,不会越开越赔呢?戴胜益的答案是:多品牌、标准化的套餐制。所谓套餐制,就是“一个价位一个套餐”。王品集团现有的16个品牌,从前菜到主餐,再到后面的甜品饮料,几乎全是西式套餐模式,每个品牌只有一个价位。例如,“王品台塑牛排”是338元加10%的服务费,“西堤牛排”就是150元的价位,没有服务费。做出这样的选择,是戴胜益吃透了客人的心思,也找到了解决中餐难以规模化扩张的症结。套餐价位,首先解决了客人的“选择困难恐惧症”。以王品台塑牛排为例,消费者到来之前,已算出大概花费,一个人是338元,十个人要多少钱可以清楚地计算出来。这是他充分掌握消费者的心理:当你请客时,客人点餐有压力,点多了怕对你不敬,点少了自己吃不饱。你也一样有压力,不知道花多少钱最合适。于是,他给你端出一个价位,一下就解决问题。一个价位一个套餐,一个套餐模式框住16个品牌。这背后还有一个深刻逻辑是,对同类消费者进行深度垂直开发,并且有利于标准化的建立,然后规模化扩张。消费338元牛排套餐的人,可以围绕他们的需求推出同等价位的日本料理、铁板烧;而无论是西餐还是料理、铁板烧,套餐的组成都大同小异,基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等标准化“配件”。这一标准,缩减了厨房采购和制作压力,也就可以让王品的品牌又快又有品质保障的往前跑。人才和服务是餐饮的一大挑战。对于几乎全是西式套餐的王品来说,服务体验的要求显然更高。模式之外,王品能够快跑,得益于戴胜益的人才策略和管理。王品的人才流动率只有5%,高管甚至不到1%。这个数字,比以“员工忠诚度”最高的海底捞还要低。在台湾《天下》杂志评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中,王品集团竟超越统一、谷歌等知名企业,位居榜首。这也让海底捞掌门人张勇感叹,餐饮业称得上是一流的有两家:一个是麦当劳,另一个就是王品。马云说,员工主动离职无非两点:钱没给到位;心委屈了。总而言之,一句话,就是干得不爽。在王品,让员工干得很“爽”的是,戴胜益的“海豚式领导学”。在海洋公园的剧场里,海豚精彩的跳跃、顶球,会让观众欢呼声不断,甚至散场后,游客还对海豚的表现赞口不绝。坐在观众席上的戴胜益,心里想:“是什么让海豚愿意一次又一次跳火圈呢?”他找到的答案是,训练员在海豚每次跳完之后的立刻奖赏,然后突然意识到:“其实员工也是一样,即时奖励、立即分享,一定有效果。”落实到第一条,是全员分红。王品的分红不是年终才分,而是“即时奖励,立刻分享”。只要赚钱,每个月都会拿出利润的33%,下个月分享给这家店的员工。其次是员工持股。王品的员工持股计划规定,只要在王品工作满1年,从店长、主厨到经理以上的管理人员,都可以加入员工持股计划。“我们会将每月的财务状况透明公开化,将报表贴在公司的公告栏内,所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何,鉴于大家都有股份在内,如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。”王品集团的负责人曾私下透露。值得一提的是,王品五年前上市,因为员工持股计划,它让超过200个员工成为千万富翁。“海豚领导学”解决了“钱到位”的问题之后,如何让员工的“心不委屈”,成为戴胜益的新问题。最终,一个阿姨给了他答案。这阿姨是王品的一名洗碗工,由于家境困难,除在王品打工外,每天还要背着帆布袋,捡垃圾补贴家用。有次,穿着阿玛尼的戴胜益从餐厅出来,看见只有1.4米高的徐阿姨,弓着腰,颤颤巍巍在前面捡瓶瓶罐罐,内心受到极大震撼:“我和徐阿姨,真的是同一家公司走出来的吗?”他不允许自己和员工,有如此大的差异。于是,他拿自己的钱,每月补贴徐阿姨5000元新台币;同时,脱下阿玛尼,换上120元的T恤;辞退专职司机,改乘地铁。他认为,只有这样,才能让员工信任。前几年,王品集团的“高管会”上讨论生理假是否可不开医生证明,戴胜益立即提议,女员工请假不易,希望取消开立证明,没想到会上,25人就有22人反对,其中不乏女性管理者。但他却觉得,为何不试着信任员工,怀疑反而易显狡猾,他向所有高层表示,愿意承担责任。执行后发现,预期中暴增的请假人数并没有出现,甚至还有减少,戴胜益认为,这是“善的循环”。企业和员工的信任感,是个很微妙的东西,一旦建立,就很难瓦解。相比之下,有些公司请个假,光跑上跑下找不同级别领导签字就四、五个来回。流程有了,规矩有了,但信任感却没了。对于一个根本不信任员工,处处提防员工的公司,员工又怎么可能为你卖命?用戴胜益自己的话说,“让员工有安全感和安身立命之处,不要总以为老板会欺骗、压榨员工。”
     


     而且,他从各个方面说到做到。他将自身30%的财产捐给员工,每年800多万的股息用来支付员工因台风、车祸遭受的损失,受难的员工可及时拿到10—30万的救助金,他甚至说:“如果员工失去工作能力,我就养他一辈子。”他曾帮助王品一位患脑瘤的主厨找疗养院,每个月支付3.5万元的费用,一付就是很多年。有些人,利用人性在企业里争权夺利,明争暗斗,但戴胜益却利用人性,来留住员工的心。因为成功的企业家都深知,留住人,企业才能活;留住心,才能真正提升效率,增加利润。戴胜益并非是盲目的老好人,相反,他是一个有底线的老板。人性中的善,他要扬,人性中的恶,他也要抑。在管理上,他打造出一部“王品宪法”,其中“宪法”中的最重要的三条分别是:收礼超过20元开除、禁止关系人交易、主管亲戚不得进入集团工作。这三条是王品的“天条”,违者一律开除。在经营上,戴胜益有一个“五不”原则:不投资股票、不搞政治、不官商勾结、不举债、不业外投资。他说,不投资股票的原因,是因为股票是短时间内的金钱诱惑。人都是都想赚快钱、走捷径、发大财,但他不认为赚取轻易可获取的财富,能够持久,来得快的钱,去得也快。人为了规避风险,分散投资,不把鸡蛋放在同一个篮子里,是趋利避害的天性。但戴胜益却认为,王品不会投资除餐饮外的任何业务。因为,如果多元化经营或做不擅长的事情,难以专心,之前创业正是因为什么都想干,无法聚焦主业,才导致节节败退。假如我因为投资房地产,获得极大报酬,难道员工不会质疑,为什么自己要这么辛苦服务顾客?即使公司赚钱,员工也会认为,老板靠房地产赚钱,而不是靠服务赚钱。一旦员工有这种想法,谁还会好好为顾客服务?每天员工服务顾客时,如果都在担心自己副业投资状况,对待客人不可能一心一意。王品集团旗下虽有16个品牌,但所有品牌都是餐饮业。此外,不和官员亲近,不应酬是戴胜益和其他老板不一样的地方。在台湾,到王品旗下的餐厅,搞政治的都知道不能发名片,选举时戴胜益也从不投票。在大陆,戴胜益声称,“我从未和任何书记、市长见过面,吃过饭,也从未给过任何官员一个红包。”